創(chuàng)新始于思想解放――淺談人力資源管理的集團(tuán)化轉(zhuǎn)型

　　令世界為之矚目的中國改革開放創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)史上的一個偉大奇跡，被譽(yù)為新時代中華民族重新崛起的基石，被無數(shù)中外人士所探討和研究，成為很多世界知名院校和機(jī)構(gòu)的重大課題。認(rèn)真研究過的人都知道，改革開放的起點(diǎn)是小平同志1978年12月在中央政治局會議上的關(guān)于《解放思想，實(shí)事求是，團(tuán)結(jié)一致向前看》的講話。正是這次講話，拉開了改革開放的大幕，小平同志把“解放思想”確定為改革開放前期最重要的部分，正是這次確定確保了改革開放的持續(xù)推進(jìn)和成果。
　　 解放思想是一切創(chuàng)新和改革的前提，事關(guān)13億人的改革開放如此，放到我們的實(shí)際工作中來也是如此。寧波柯力傳感科技股份有限公司現(xiàn)在面臨著宏觀上復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與微觀上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)營銷模式等多種問題并存的境況，公司發(fā)展速度放緩。為此，大力提倡經(jīng)營創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與管理模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，在人力資源管理方面也明確提出了向集團(tuán)化模式轉(zhuǎn)型。個人認(rèn)為，尤其是在動態(tài)化的人力資源體系創(chuàng)新上，首先要面對的是解放思想，如何解放思想？
　　 古人說：“千里之行，始于足下”。告訴我們再宏偉的構(gòu)想與行動，也要立足于本身。我們正處于單一企業(yè)向集團(tuán)化公司轉(zhuǎn)型的過程中，首先要搞明白兩者的共性與區(qū)別，才能從思想上打開口子。舉個例子，單一企業(yè)好比是摩納哥之類的國家，主營業(yè)務(wù)比較集中，國家治理結(jié)構(gòu)比較簡單、統(tǒng)一；而集團(tuán)公司就類似于美國這樣的聯(lián)邦制國家，由多個企業(yè)聯(lián)合而成，有共同的目標(biāo)和利益，經(jīng)營業(yè)務(wù)比較多元化，治理方式常以中央政府為中心，各州為支點(diǎn)進(jìn)行層次化授權(quán)多元化治理，在國家宏觀方面實(shí)施統(tǒng)一政策，而在具體的微觀治理方式上則百花齊放，不拘一格。美國的個性化治理方式在全世界比較出名，來讓我們看看美國一些州比較奇葩的規(guī)定：阿拉巴馬州：無論任何時候，將冰激淋卷放在口袋里是違法的。阿肯色州：男性可以合法毆打其配偶，但每月最多一次。印弟安納州：圓周率在該州法定為4。紐約州：10:00以后不得穿拖鞋。賓西法尼亞州：不得在浴室唱歌。南卡州：僅在每周六，男性被允許在法院的門前臺階上合法毆打其配偶。猶他州：不喝牛奶違法。
　　 由上可看出由單一企業(yè)向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變并非單一的規(guī)模、產(chǎn)品、人員、銷售等方面的疊加，是在規(guī)模、產(chǎn)品、人員、銷售等疊加的量變基礎(chǔ)上產(chǎn)生的質(zhì)變，就好比部落與城市的差別，他們之間的變化是革命性的變化，有些公司在單一企業(yè)時比較成功，但在升級為集團(tuán)后有很多一部分沒落了，反而不如單一企業(yè)。其中一個很重要的原因就是沒有認(rèn)識到單一企業(yè)與集團(tuán)公司具有根本性的區(qū)別，思想沒有辦法得到解放，仍然采用老辦法治理企業(yè)。故公司想要真正轉(zhuǎn)型為成功的集團(tuán)化公司，首先必須要實(shí)現(xiàn)思想上的集團(tuán)化，把思維從原先的單一企業(yè)治理思維轉(zhuǎn)變過來，作為動態(tài)化資源的人力資源管理上更是如此。
　　 很多人知道，組織的力量并非個體力量之和，核心是合力的力量，人力資源尤其如此。人力資源最大的特性是其價值動態(tài)化，受到環(huán)境、平臺、個人狀態(tài)等因素的影響非常大，而且很多都是不可量化的因素，用的好是資源，用不好就是負(fù)擔(dān)。古代有句俗語，“韓信用兵，多多益善”，從另外一個角度上說明了并非兵越多越好，每個領(lǐng)袖所領(lǐng)導(dǎo)的兵都是有一定限度的，領(lǐng)導(dǎo)者是這樣，體制也是這樣，有些體制就是和小型組織，有些機(jī)制就適合復(fù)合型多元化的組織，所以說，集團(tuán)公司的人力資源機(jī)制肯定不同于單一企業(yè)，單一企業(yè)的人力資源的治理模式肯定不適用于集團(tuán)公司，這是思想解放的第一步，也是基礎(chǔ)。
　　 表面上看，很多公司在單一企業(yè)階段比較容易發(fā)揮出人力資源的優(yōu)勢，這與單一企業(yè)主營突出、模式統(tǒng)一、權(quán)力集中的固有特點(diǎn)是分不開的，組織高層領(lǐng)導(dǎo)者基本熟知個體資源，單一企業(yè)人力資源管理的主要目標(biāo)是如何發(fā)揮個體人力資源優(yōu)勢，從而發(fā)揮整體人力資源優(yōu)勢；集團(tuán)公司是多個企業(yè)的聯(lián)合，擁有比較獨(dú)立的子公司、事業(yè)部等內(nèi)部組織，是比較多元化和復(fù)雜的組織聯(lián)合體，它在人力資源體系上的主要工作是如何減少人力資源損耗，從而提高整體人力資源工作效率，發(fā)揮群體人力資源的優(yōu)勢。可以總結(jié)為兩者在體系上的主要區(qū)別是一個是由微觀到宏觀，一個是由宏觀到微觀。
　　 人力資源學(xué)科中有個非常重要的模型：勝任力模型，模型中提到人的所有素質(zhì)中最重要的一部分是職業(yè)驅(qū)動力，俗語化一點(diǎn)就是想不想做？有多想做？面對困難的態(tài)度是怎樣的？也可以稱之為進(jìn)取心與情商的綜合體。如果說一個人的職業(yè)驅(qū)動力決定了個人在本職業(yè)上的最終成就高低，那么一個團(tuán)體、組織整體的職業(yè)驅(qū)動力的高低也是決定這個團(tuán)隊(duì)/組織的成就高低，事實(shí)也是如此。有些人認(rèn)為欲望、興趣是天生的，有些人天生具備強(qiáng)烈的職業(yè)驅(qū)動力，天生對某些事物比較敏感，比較感興趣，這是事實(shí)，但這只是其中的一小部分，正如天才占人類群體的萬分之一都不到，絕大部分都是后天塑造的。這種職業(yè)驅(qū)動力的塑造在單一企業(yè)里可以通過榜樣樹立、談話引導(dǎo)、物質(zhì)刺激、輪調(diào)崗培養(yǎng)興趣等方式來培養(yǎng)和夯實(shí)，在集團(tuán)公司內(nèi)主要的塑造方式還是文化的作用，由文化營造氛圍，由氛圍帶動興趣，由興趣推動進(jìn)取心與成功欲望的強(qiáng)化。凡是比較成功的集團(tuán)企業(yè)都有著比較成功的內(nèi)部文化。比如著名的阿里文化、華為文化，微軟文化等，越是規(guī)模龐大的跨國集團(tuán)越是強(qiáng)調(diào)文化在人力資源管理中的核心作用。
　　 所以說，組織的革命首先是思想的革命，企業(yè)的創(chuàng)新首先是思維的創(chuàng)新，而思想與思維的落腳點(diǎn)肯定是在文化這個載體上，由文化再去輻射到其他的方方面面，也可以說人力資源管理的轉(zhuǎn)型核心在于文化的轉(zhuǎn)型。
　　 主動去解放思想，讓思想自由，那么創(chuàng)新就自由，轉(zhuǎn)型就是水到渠成；讓思想解放成為慣性，那么創(chuàng)新就成為慣性，讓一個擁有“以創(chuàng)新為習(xí)慣”的企業(yè)去拼搏，成功就是渾然天成。

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