關于新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展問題

關于新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展問題

馬駿

　　今天在這里我重點談一下新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展問題，我想大家關心新常態(tài)，是因為感覺到企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重要的變化，這些變化給企業(yè)的發(fā)展帶來了重要的影響。這讓我想起了自然界的兩個規(guī)律，一個是所謂的生存競爭和適者生存；第二個是環(huán)境變化對物種的影響。達爾文曾經(jīng)做過一個測算，一對大象正常繁殖7到50年以后，其后代可以達到1900萬頭，那么這樣的話地球會不會被大象所占據(jù)？其他的繁殖力快的動物會不會也這樣？當然是不會的。為什么呢？原因首先在于生存競爭和適者生存，只有少數(shù)具有良好基因的動物才能生存下來。其次是環(huán)境變化，由于劇烈的環(huán)境變化，地球發(fā)生過五次物種大滅絕，目前正在發(fā)生的是第六次，實際上現(xiàn)在每天都有75個物種在滅絕，每小時有3個物種在滅絕，可見環(huán)境的變化對物種的影響是非常大的。同樣市場經(jīng)濟跟自然界是非常相似的，在市場經(jīng)濟當中企業(yè)不斷擴大投資，不斷有新的企業(yè)進入，也存在生存競爭的問題。同時經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的不斷變化，也會導致大量的企業(yè)消失，這是一樣的道理。今天我想從兩個方面來談一下我的看法，第一是我們企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境到底發(fā)生了哪些變化？第二是在這些新的變化情況下，什么樣的企業(yè)才能夠更好地生存？大家都談到現(xiàn)在中國進入了新常態(tài)，中央對新常態(tài)從三個方面做了一個概括，其中最核心的就是經(jīng)濟增長速度的下滑，新常態(tài)的這些變化，背后是有原因的，根據(jù)我們的研究，主要原因是我們的國家現(xiàn)在處于五個時期：一是發(fā)展階段轉(zhuǎn)換期；第二個是發(fā)展方式轉(zhuǎn)變期；第三個是體制、機制轉(zhuǎn)軌期；第四個是刺激政策消化期；第五個是技術革命加速期。
　　由于當前我國的經(jīng)濟具有這五個方面的特點，導致了現(xiàn)在新常態(tài)下所出現(xiàn)的一系列現(xiàn)象，因此，各位企業(yè)家面臨著新的機會，也面臨著新的挑戰(zhàn)，這都跟上面的五個因素有直接的關系。第一是發(fā)展階段轉(zhuǎn)換期。經(jīng)過三十年的發(fā)展，中國的人均GDP已經(jīng)達到了7000美元，中國正在從中等收入向高等收入邁進，這個階段跟前三十年的發(fā)展階段是不一樣的，這是全世界的發(fā)展通病。在此之前，在我們從低收入向中等收入邁進的時候，只要有一個良好的環(huán)境，我們的企業(yè)通過引進設備，采用成熟技術，擴大生產(chǎn)規(guī)模就能夠加速實現(xiàn)工業(yè)化。現(xiàn)在從中等收入向高收入邁進的時候，這種模式越來越難了，企業(yè)更多的需要創(chuàng)新，同時社會發(fā)展面臨更加復雜的矛盾，這是一個不同的發(fā)展階段，不同的發(fā)展環(huán)境，所以企業(yè)家會感到很多變化。第二是我們正處于發(fā)展方式轉(zhuǎn)變期。大家最近都在看兩會，我不知道大家有沒有注意到，兩會代表都在談論什么內(nèi)容，我感覺談的比較多的話題，無非是環(huán)境問題、收入問題、社保問題等等，這是我們過去的發(fā)展方式，當然我們過去的發(fā)展方式在當時的發(fā)展環(huán)境下是一個合理的選擇。到目前這個階段，當人民群眾的物質(zhì)水平得到一定滿足之后，大家需要更好的環(huán)境，這是可以理解的。這對于我們企業(yè)家又意味著什么呢？國家環(huán)保部長說，環(huán)境執(zhí)法要有鋼牙利齒。這就意味著以后的環(huán)境執(zhí)法會更加嚴格，也意味著企業(yè)的成本還將繼續(xù)增加。第三是體制、機制轉(zhuǎn)軌期。我們國家的市場化改革還沒有完成，現(xiàn)在市場經(jīng)濟很不完善，我們的要素市場，包括銀行、金融市場、勞動力市場、科技教育要素市場都不完善，不能夠很好地支持企業(yè)發(fā)展，這些確實都是當前我們國家體制、機制的一個現(xiàn)狀，所以十八屆三中全會中央提出了一個非常宏大的改革綱要，核心有兩點，一個是推進國家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化；第二個是市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用。中央將這些任務分解落實，我本人也參加了其中的一些改革方案的設計和評估。據(jù)我所知，現(xiàn)在中央有關部門都在緊鑼密鼓地設計和討論方案，估計2015年會有一大批的改革方案推出，這對企業(yè)來說是個好消息。第四個是刺激政策消化期。金融危機之后，我們國家出臺了4萬億的刺激政策，其實這個4萬億的財政刺激還不是主要的，主要的是寬松的貨幣投資，這里有個數(shù)據(jù)，我們這5年新增貨幣63萬億，而之前我們一共才發(fā)行了47萬億，新增的貨幣遠超之前的59億元的貨幣供應量?？赡芨魑黄髽I(yè)家有一個感受，金融危機之后，貨幣政策比較寬松，當時的刺激政策還是有積極效應的，這讓我們率先走出金融危機，同時也留下了中長期的不利影響。比如說一些公共投資的效率比較低，產(chǎn)能擴張過快，供需失衡，產(chǎn)生市場泡沫等問題，這些問題對企業(yè)帶來了長遠的影響。第五個特點是技術革命加速期?，F(xiàn)在技術革命主要的力量來自于信息技術的介入，技術進步帶來的是幾何基數(shù)的增長，大家可能知道印度有一個古老的故事，一位大臣發(fā)明了象棋，國王要獎賞他，問他要什么獎賞，他說要在第一個格子里放里一粒谷子，第二個放兩粒，第三個放四粒，國王覺得這是一個很小的獎賞，結(jié)果算起來卻是天文數(shù)字，全世界的糧食用來都不夠。為什么呢？就是因為它是幾何增長，現(xiàn)在信息技術給我們的生產(chǎn)力帶來的就是這種幾何基數(shù)的增長效應，這對我們企業(yè)家來說，如果你能夠利用上這個力量，那你就能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長，如果你不能利用上，有可能就會走向衰亡。
　　在這個環(huán)境下，中央提出了2015年總的思路，總的思路是穩(wěn)中求進。一方面是要保持經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展，另一方面要加強改革和創(chuàng)新，這是大體思路。大家知道，對于企業(yè)來說，我們要創(chuàng)新升級，但是創(chuàng)新升級這個事情說起來容易，做起來難。為了研究這個創(chuàng)新升級，我們注意觀察了一下國外的一些經(jīng)濟體，人家是怎么實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的。我們發(fā)現(xiàn)美國、歐洲等一些發(fā)達國家，他們的經(jīng)濟體在過去幾十年一直在不斷地轉(zhuǎn)型升級。我在與臺灣企業(yè)家交流時，他們說大陸現(xiàn)在的情況跟20年前的臺灣很相近。后來我就重點研究了一下臺灣的案例，今天在這里跟大家分享一下，讓大家對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級有一個直觀的感受。這是臺灣自行車的產(chǎn)業(yè)升級的案例，上世紀80年代，臺灣自行車行業(yè)快速崛起，產(chǎn)量達到1000萬輛。21世紀初，由于大陸的競爭，他們的產(chǎn)量跌到了350萬輛，也就是說，他們的產(chǎn)量跌到了高峰時期的三分之一。我想問一下在座企業(yè)家，如果咱們這個行業(yè)，咱們的產(chǎn)量也跌到三分之一時，你會怎么辦？有個老總跟我講，現(xiàn)在感覺到這個產(chǎn)業(yè)的銷量沒有增長，不僅價格在下跌，而且產(chǎn)量沒有增長，我想說這個還不是最悲觀的，我們看看臺灣這個案例，他們的產(chǎn)量跌到了原來的三分之一，但是這個行業(yè)并沒有崩潰，他們是怎么做的呢？那就是行業(yè)取得共識，將產(chǎn)品定位在中高端。這期間他們主要做了三件事：第一件事是與研究機構(gòu)合作，成立戰(zhàn)略聯(lián)盟。整個行業(yè)共同開發(fā)改進這個產(chǎn)業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品，在材料、工藝各個方面進行大幅的改進，產(chǎn)品發(fā)生了脫胎換骨的變化。有了好的產(chǎn)品，就能賣出好價錢嗎？不一定！怎么辦呢，他們到美國、德國去收購一些企業(yè)，收購一些品牌，利用好的產(chǎn)品加上好的品牌，在市場上自然賣出好的價格。經(jīng)過大約10年時間，臺灣自行車單價從100美元提升到300美元，也就是說產(chǎn)量雖然下降到原來的三分之一，但是價格漲到原來的三倍。這樣整個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值基本相當，但是成本下降了，因為數(shù)量減少了，所以整個行業(yè)的利潤增加了。相比之下，我們大陸自行車同期從4000萬輛增長到8000萬輛，價格一直卻徘徊在50美元。當然我們的產(chǎn)量也在增長，從這個案例可以看出產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級是一個非常重要的過程。
　　在中國這樣一個特殊的環(huán)境下，特別是我剛才講到的五個發(fā)展階段特征的情況下，什么樣的企業(yè)才能夠適應這種新的環(huán)境，這個問題是我們一直在研究的，這里我想把我目前思考的一些成果跟大家分享一下。
　　我們看到未來的企業(yè)發(fā)展有三個重要的趨勢，一個是服務化；第二個是知識化；第三個是網(wǎng)絡化。從宏觀數(shù)據(jù)上看，我們國家三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了一個根本性的變化，我們的服務比重已經(jīng)超過了工業(yè)，而且比重也越來越高，這是從宏觀上看。反映在企業(yè)上，企業(yè)的產(chǎn)品也在發(fā)生變化，一個是企業(yè)越來越多地提供各種服務，包括科教、信息、交通、餐飲、家庭養(yǎng)老等等，很多企業(yè)非常看好這些新興的服務，那我們在座很多企業(yè)是從事制作和產(chǎn)品制造的。即使你們做產(chǎn)品，但你們在企業(yè)經(jīng)營當中服務占的比重以后會越來越高。舉幾個例子，比如說產(chǎn)品銷售服務環(huán)節(jié)，產(chǎn)品加服務才能滿足需求，比如說消費品加呼叫中心，加售后服務，裝備加培訓、加服務等等。產(chǎn)品是服務的工具，如Iphone，還有的產(chǎn)品包含了大量的服務，是服務的載體。寧波柯力公司提到的從賣產(chǎn)品向賣服務的轉(zhuǎn)變，搞社會租賃，這是一種新的模式，服務化將來是企業(yè)發(fā)展的一個大的趨勢。我們在座的企業(yè)家可能是做工業(yè)出身的，習慣了工業(yè)系統(tǒng)管理，企業(yè)的服務化給企業(yè)帶來很多挑戰(zhàn)，一個是服務的采購，我們多數(shù)企業(yè)習慣了產(chǎn)品管理，不太習慣服務的管理，而且服務有一些特點，比如說非標準化的特點、知識隱性化的特點等等，做產(chǎn)品很多的技術是可以標準化的，做服務不行，而且很多的知識特別是隱性的知識是掌握在員工手里的。有人說過去我做產(chǎn)品的時候，我的財富都是我自己工廠的，做服務之后，發(fā)現(xiàn)我的財富原來在員工那里，員工下班之后，這些財富就回家了，就不在我的公司里了。關于服務化，在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何服務客戶對企業(yè)來說也是一個挑戰(zhàn)。過去在做產(chǎn)品的時候，特別是網(wǎng)絡不發(fā)達的時候，少數(shù)客戶不滿意沒關系，對你影響不會太大，部分客戶滿意就可以。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，少數(shù)客戶不滿意，有可能對你的產(chǎn)品造成重大影響，同樣如果有少數(shù)粉絲特別喜歡你的產(chǎn)品，對你來說也會造成很好的影響。怎么樣利用這樣一個網(wǎng)絡環(huán)境，我們知道工業(yè)時代有很多的管理經(jīng)驗，大家都非常熟悉的，比如說分工、層級管理、流程等等，這是企業(yè)管理的基礎。但是我們在利用這些管理經(jīng)驗的時候，也要看到在服務時代，它也有它的不足，比如說分工，在服務時代，分工也可能增加協(xié)調(diào)成本，大家知道兩個人只需要處理好一個人的關系，三個人需要協(xié)調(diào)三個關系，四個人需要協(xié)調(diào)六個關系，這個協(xié)調(diào)成本是呈幾何基數(shù)增長的，而且分工還可能導致局部利益和小團體利益，當然這個現(xiàn)象在工業(yè)時代的大型企業(yè)也是存在的。比如說職能部門和業(yè)務部門極有可能發(fā)生沖突，包括我們過去的職能制管理，這也是普遍現(xiàn)象。但是這些矛盾在服務時代會更加突出，再則層級管理，層級管理過去是減少了其他跨度，降低協(xié)調(diào)難度。但是在服務時代，這個可能會疏離了管理層與客戶層之間的關系。再說流程，在座各位非常清楚，流程是個好東西，從寧波柯力柯總的《管理的智慧》一書中，看到柯力公司制訂了好幾百個制度，我的理解是這些制度就是優(yōu)化企業(yè)流程的，這是好東西，是企業(yè)管理的法寶。但是我們還要看到，在服務時代，特別是在創(chuàng)新時代，這個流程也面臨很多挑戰(zhàn)，比如說它適合于舊問題中的舊業(yè)務，不適合新問題的創(chuàng)新業(yè)務。應對企業(yè)服務化這樣一個趨勢，我想首先要將客戶至上定為企業(yè)價值觀，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都有這么一條，寧波柯力公司也有這么一條，柯力公司價值觀里有一條，就是要成就客戶，這是所有的優(yōu)秀企業(yè)的共同價值觀。我想講幾個例子供大家參考，一個是蘋果的經(jīng)驗，過去硅谷很多企業(yè)將客服外包給海外呼叫中心，但是蘋果公司在自己做客服，為什么呢？他需要直接服務客戶獲取信息，提升客戶的體驗，為了做好這一點，蘋果公司采取了與過去傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)不同的做法，主要是兩個方面，一個是從酒店，特別是世界一流的酒店招聘業(yè)務經(jīng)理做服務，而且取消了銷售提成，這個很關鍵。為什么取消銷售提成呢？因為有銷售提成，很多銷售人員就拼命的給客戶推銷價值高的產(chǎn)品，但并不一定是最適合客戶的，我想這種現(xiàn)象多數(shù)企業(yè)都存在，這在短期對企業(yè)是有利的，但是長期卻降低了客戶的體驗，取消這樣一個激勵之后，采取一個新的考核辦法，什么辦法呢？叫凈粉絲比，什么叫凈粉絲比呢，他給客戶發(fā)一張調(diào)查表，問你用了我們的產(chǎn)品后，你會不會向其他的客戶推薦我們的產(chǎn)品，這叫粉絲比，還有你會不會抱怨我的產(chǎn)品，這些抱怨比，這個新產(chǎn)品會讓粉絲比減去抱怨比得到的就是凈粉絲比，這一點非常重要。在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果有一些粉絲去幫你推薦產(chǎn)品，比你自己做廣告成本低，效果更好。除此之外，企業(yè)組織也要進行一些變革，怎么變革？據(jù)我所知，現(xiàn)在世界各國的企業(yè)都在探索當中，現(xiàn)在還沒有一個大家公認的好的經(jīng)驗，這里我想介紹幾個案例供大家參考。一個是海外國家的案例，講的是對一個超市的組織管理進行變革，這個超市是賣生鮮的，大家知道賣生鮮的超市最怕什么？保鮮期，這對超市的影響是最大的，過去采購部門只管采購，不太關心東西賣出去賣不出去，只要采購價格低即可，賣的人只管賣，也不管賣出去賣不出去，也沒有人管過沒過保質(zhì)期，如何才能改變這樣一個狀況呢，這個超市對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，他們把超市分成10個部門，每個部門自己招募新人，自己定價，自己進貨，自己促銷，所有的問題都由這些銷售人員自己解決，這是一個探索。據(jù)有關資料介紹，這個探索取得了非常好的效果。另外一個例子是大家都非常熟悉的華為公司，我也常去這家公司調(diào)研，他們的做法主要是選擇優(yōu)秀人才，加上高薪，加上服務性的文化。華為公司有一句話，大家印象非常深，就是“將笑臉留給客戶，將屁股對著領導”。這與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)管理是不一樣的，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)是一個層級結(jié)構(gòu)，一層一層匯報，大家主要是讓上級領導滿意，這樣的目標，強調(diào)的是一個服務型的文化。第二個是知識化，我也舉個例子，微軟公司全部物質(zhì)資產(chǎn)價值只有幾十億美元，另外還有400億元的現(xiàn)金，但是他的股票市值達到2000多億美元。在市場有一個問題，為什么投資人愿意用2000多億美元去買400多億的資產(chǎn)？是投資者瘋了嗎？還是資產(chǎn)負債表錯了？投資者很聰明，一點都沒瘋，是資產(chǎn)負債表錯了。根據(jù)美國的研究，1950年美國公司約80%的資產(chǎn)為物質(zhì)資產(chǎn)，20%的資產(chǎn)為知識資產(chǎn)。到了2010年美國公司80%的知識為資產(chǎn)，20%的為物質(zhì)資產(chǎn)。而我們的資產(chǎn)負債表記載的恰恰就是物質(zhì)資產(chǎn)，沒有記載知識資產(chǎn)，這給我們兩個啟示，如果我們將來做企業(yè)，過去我們投資房地產(chǎn)、廠房、設備，以后我們要投資于知識資產(chǎn)，如果你不是做實業(yè)的，你買股票，或者是并購其他的企業(yè)，我想在座企業(yè)家也經(jīng)常做的，并購其他企業(yè)你們看重的是什么？最有價值的是他的知識資產(chǎn)，這些是看不見的，而有的企業(yè)看凈資產(chǎn)幾個億，中國很多企業(yè)跟美國企業(yè)并購，中國企業(yè)特別不能理解的是，美國企業(yè)并購就是十幾個人的企業(yè)，沒什么物質(zhì)資產(chǎn)，卻能夠賣到10幾億美元，因為中國的企業(yè)根深蒂固地認為看得見的資產(chǎn)才是資產(chǎn)，其實不是，能給你創(chuàng)造利潤的知識資產(chǎn)才是最寶貴的資產(chǎn)，所以企業(yè)家在定論的時候，他們最值得敬畏之處就在于看到企業(yè)看不見的資產(chǎn)，這就是知識資產(chǎn)。一些研究機構(gòu)研究上市公司，判斷知識資產(chǎn)的比重，可以看得出多數(shù)行業(yè)知識資產(chǎn)的比重都超過了70%。什么是知識資產(chǎn)呢？有些學者去探究、去總結(jié)，去詢問這些企業(yè)家，你們到底看重的是什么，為什么用那么多的錢去并購一家凈資產(chǎn)那么低的企業(yè)？大家總結(jié)企業(yè)的知識資產(chǎn)主要是四個方面：一是人力資產(chǎn)；二是組織資產(chǎn)；三是技術資產(chǎn)；四是顧客資產(chǎn)。這四方面資產(chǎn)多數(shù)沒有反映在資產(chǎn)負債表上來，但是它能夠給企業(yè)創(chuàng)造大量的價值。這里有美國的一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從上世紀90年代開始，美國企業(yè)在知識資產(chǎn)方面的投資已經(jīng)遠遠超過了物質(zhì)資產(chǎn)投資，我想問一下在座的企業(yè)家，你們愿不愿意投資知識資產(chǎn)？大家可能覺得知識資產(chǎn)很重要，但是我還得謹慎一點，為什么呢？我過去一段時間去調(diào)研，中國的企業(yè)家很多的認識到了知識資產(chǎn)的能量，但是不敢投，也不愿意投，為什么呢？一個是知識資產(chǎn)固有的屬性導致投資的高風險，比如說投資周期長，一項重大技術可能需要10年時間才能從實驗室到產(chǎn)業(yè)化，很多企業(yè)家都不愿意投資未來10年的技術，再比如產(chǎn)權(quán)不確定、知識產(chǎn)權(quán)保護等，再比如說培訓新員工，員工培訓之后跳槽等等。再比如說物質(zhì)資產(chǎn)，設備還可以轉(zhuǎn)賣，可是投資的知識資產(chǎn)一旦企業(yè)不做了，這些知識資產(chǎn)基本上就沒用了，風險很高，投資知識資產(chǎn)很多在企業(yè)里面都是計入費用的，這就降低了企業(yè)當期的利潤，而且又不能抵押，投資廠房、投資設備銀行是可以抵押的，可以貸款，可以提高企業(yè)的凈利潤，但是投資知識資產(chǎn)，也許我有專利，我有技術，我有這些人才，可是你去銀行貸款，銀行是不認的，這就是知識資產(chǎn)固有的屬性，還有一個原因，就是我們的企業(yè)還不擅長積累知識資產(chǎn)，當然這是因為我們過去的經(jīng)驗，我們過去的發(fā)展階段形成的原因。
　　那么企業(yè)如何才能做好知識資產(chǎn)的經(jīng)營呢？有兩個方面，一個是要管理好技術的不確定性；第二個是要管理好市場的不確定性。所謂的兩個不確定性，對企業(yè)來說非常關鍵。對此，很多企業(yè)有很多很好的做法，這方面的資料非常多，在跟企業(yè)家交流時我也非常關注這一點，每個企業(yè)都有很好的做法，今天我們來的都是行業(yè)里的企業(yè)家，所以我想簡單介紹一下一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)如何應對技術創(chuàng)新的不確定性。下面我想講一個例子，就是行業(yè)內(nèi)的企業(yè)如何通過合作產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟來應對技術創(chuàng)新的不確定性。關于這方面我們做過調(diào)研，技術創(chuàng)新要降低風險，需要發(fā)揮兩個方面的作用，一方面就是發(fā)揮政府的作用。包括中央政府和地方政府，要提供必要的幫助，比如說對研發(fā)的支持、公共技術的研發(fā)、財稅政策等等，這方面我們跟國外還有很多差距，特別是跟制造業(yè)強國，像德國、美國、日本比有差距，目前我們國家也正在改進。另一方面，企業(yè)合作也能夠解決很多問題，這里我想講幾個例子。一個是技術研發(fā)領域的例子，過去我們彩電行業(yè)價格戰(zhàn)非常厲害，進入一個惡性循環(huán)狀態(tài)，后來他們組建了一個研發(fā)聯(lián)盟，大家一起出錢，共同研發(fā)彩電數(shù)字化最新的技術，大家注意到?jīng)]有，最近幾年國產(chǎn)彩電功能明顯要強于進口彩電，為什么呢？就是因為他們研發(fā)了一些新的數(shù)字化的技術。第二個是技術標準的成功，在信息產(chǎn)業(yè)里面，有一個規(guī)律，有一個競爭的策略，發(fā)達國家經(jīng)常采用的所謂的技術專利化、專利標準化、標準國際化。中國的企業(yè)如果不跟隨國際標準，你的產(chǎn)品就賣不出去，你跟隨它的標準對方就要向你收專利費。我們國家一些企業(yè)也可制訂一些標準，并讓這些標準推向國際、推向全球。第三個是產(chǎn)業(yè)鏈合作聯(lián)盟?？铝偛每陆|的《管理的智慧》中有一句話我非常贊同，他講到寧波柯力產(chǎn)品的競爭不是柯力公司的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，所以產(chǎn)業(yè)鏈的合作對于創(chuàng)新來說非常重要。對此我也做過一些調(diào)研，我特別關注德國、日本制造業(yè)為什么這么強，我們國家的制造業(yè)為什么在一些關鍵的地方上遲遲不能獲得突破，其中一部分原因就是我們沒有產(chǎn)業(yè)鏈提供創(chuàng)新。去年我到東北一家裝備制造工業(yè)企業(yè)去調(diào)研，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品非常好，他們就找一家德國公司要求給人家做配套產(chǎn)品，德國企業(yè)派人來考察之后同意他們的請求，但是德國企業(yè)要求這家企業(yè)必須采用德國的技術標準，并派專家將德國的標準技術傳授給這家中國企業(yè)，不僅如此，這家德國企業(yè)每年還給他們的產(chǎn)品打價，這是這家企業(yè)沒有想到的。他們有些納悶，德國企業(yè)為什么對我們這么好呢？其實道理很簡單，后來德國企業(yè)也跟東北這家企業(yè)解釋了個中原因，他們說一個好的產(chǎn)品，只有它的每個配套企業(yè)都是一流的，才能夠持續(xù)發(fā)展，他們的企業(yè)才能夠更有競爭力。我看到柯力公司也有類似的做法，技術標準所謂的下移、上移、前移，這是對產(chǎn)業(yè)鏈合作和提升整個產(chǎn)業(yè)鏈競爭的一個很重要的經(jīng)驗。第四個就是市場合作聯(lián)盟。下面講一個例子，我在中關村調(diào)研，中關村有一批中小物流企業(yè)，有一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，但是他買不起檢測設備，這樣的情況柯力公司也碰到過，那怎么辦？后來他就想到在中關村大概有幾十家這樣的企業(yè)，都買不起檢測設備，后來這幾十家企業(yè)就成立了一個聯(lián)盟，他們共同出資購買一臺檢測設備，大概花了幾千萬，現(xiàn)在他們每家只需要出十幾萬、幾十萬的資金投資，共用這個檢測設備，不僅如此，后來他們還一起去競標國內(nèi)國外的重大工程，因為很多工程是一家企業(yè)做不成的，這幾十家企業(yè)形成一個聯(lián)盟，一起去投標，比如說后來奧運會的鳥巢的一個項目，就是這個聯(lián)盟拿到的，所以說特別是對中小企業(yè)而言，碰到很多瓶頸的時候，通過企業(yè)合作是可以解決的，這個做法被當年臺灣的計算機行業(yè)大量采用。再就是一些規(guī)則，還有一些企業(yè)可以聯(lián)合起來推動一些規(guī)則的制訂，這在國外非常流行，我們的企業(yè)還沒有這樣的意識。我們也知道，我們的行業(yè)里面很多不合理的規(guī)則，包括政府制定的規(guī)則，我們能不能聯(lián)合起來，通過行業(yè)協(xié)會，一起來推動有關部門來改進這些規(guī)則呢？這也是在國外是非常流行的做法。因為你是受益者，你不去推動誰來推動呢，但是通過政府做的比較多，政府本來就是利益相關者，我們要改革的就是政府的職能，所以在這方面可以通過企業(yè)合作來推動政府改革，這是第二大趨勢。我觀察到第三大趨勢是網(wǎng)絡化，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的普及最核心的一點就是消除了信息不對稱，整個市場變透明了。我想很多企業(yè)家也明白，市場透明化是把雙刃劍，有利也有弊，當你采購的時候，你希望市場透明一點；當你銷售的時候，你希望市場不要太透明。所以網(wǎng)絡化、市場的透明化，對要素市場、產(chǎn)品市場、企業(yè)管理都產(chǎn)生了革命性的影響。根據(jù)我的觀察有以下幾個方面的影響：一個是資本市場反映更快，如果出現(xiàn)供不應求的市場，很快就會被填補；第二個是產(chǎn)品價格更透明；第三個是產(chǎn)品變化快，個性化強。上個月我去福建，福建的一家龍頭企業(yè)說，三年前他們的一款產(chǎn)品能夠賣50萬雙，現(xiàn)在只能賣兩三萬雙。技術變化快對企業(yè)是挑戰(zhàn)，同時也是機遇，包括可以開發(fā)個性化的需求，開發(fā)小眾市場，積少成多，改革商業(yè)模式，降低成本等等。剛才柯力公司講到了八期工程，我看了之后覺得非常好，可以說這也是一場工業(yè)的革命。我們的客戶通過手機業(yè)務端就可以全部搞定，這就消除了很多的中間環(huán)節(jié)，效率大幅提升，不僅產(chǎn)品個性化，而且工藝會更快，縮短了服務周期，網(wǎng)絡化對所有的企業(yè)都帶來革命性的變化，相應的生產(chǎn)方式也發(fā)生變化。從早期的流水線生產(chǎn)到后來的精益生產(chǎn)，驅(qū)動力是技術的進步，但是企業(yè)面臨不同的環(huán)境，從可預測的市場到一個個性化的、不可預測的市場的變化，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行所謂的從B2C到C2B這樣的生產(chǎn)模式的變化等等，這是一個方面。同時我們還會看到，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)開始競爭，當然關于什么叫傳統(tǒng)企業(yè)，有不同的定義，這里有幾個例子，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)競爭，到底誰怕誰呢？我想恐怕更多的是傳統(tǒng)企業(yè)怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。大家聊天時談到董明珠與雷軍打賭的事情，為什么傳統(tǒng)企業(yè)怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呢？因為這兩個體系是不同的，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，它是進攻型的，投資人愿意承擔風險，愿意忍受短期虧損，追尋長期利益，而且企業(yè)高溢價。我到京東去調(diào)研時問京東是否有盈利，京東說我現(xiàn)在就可以盈利，但是我的股東不答應，他們不讓我盈利，讓我把錢花在投資上面，所以就是所謂的光腳的不怕穿鞋的，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是處于一個進攻的地位。網(wǎng)絡化所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些經(jīng)驗，當然網(wǎng)絡化并沒有改變企業(yè)競爭的本質(zhì)，沒有改變市場法則。企業(yè)保持盈利主要靠四個方面：一個是專利技術；二是功能經(jīng)濟；三是網(wǎng)絡效益；四是品牌優(yōu)勢。不管你憑借什么手段，最終就是要靠這其中之一來獲得持久的優(yōu)勢，作為傳統(tǒng)企業(yè)，其實我們也有優(yōu)勢，比如像柯力這樣的企業(yè)，如果我們主動去變，去利用互聯(lián)網(wǎng)的技術，去利用這些理念，我們就可以發(fā)揮我們的優(yōu)勢，我們也可以戰(zhàn)勝互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。最后我想說，環(huán)境的變化對企業(yè)講是明顯的，對于企業(yè)來說最重要的是你要形成新的基因，適應新的環(huán)境變化，就像我剛才講到生物界的規(guī)律一樣，如果我們能夠適應這三個趨勢，那么我覺得企業(yè)就具有了適應新的環(huán)境的基因，我想有了這些基因，企業(yè)就能快速發(fā)展，如果沒有這些基因的話，即使是大企業(yè)也會被淘汰，以上是我的一點體會，供大家參考，請大家批評指正。

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