企業(yè)組織能力建設(shè)的重要途徑

企業(yè)組織能力建設(shè)的重要途徑

白　燕

　　 企業(yè)是各種資源的集合體，這些資源可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的能力，一些特殊的、難以模仿的資源則是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。例如，作為企業(yè)擁有的內(nèi)部資源，組織能力同外部資源相比，對(duì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更具有重要意義。而一個(gè)企業(yè)的組織能力的建設(shè)，不是一朝一夕就能夠完成，它必須通過(guò)以下三個(gè)途徑來(lái)不斷完善：
　　 一、從“勝任力”選擇和培養(yǎng)人員
　　 傳統(tǒng)模式對(duì)員工的聘用主要注重應(yīng)聘者的知識(shí)、技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等標(biāo)準(zhǔn)，這些因素并不能真正地衡量一個(gè)人后來(lái)的工作績(jī)效。在給應(yīng)聘者面試的時(shí)候，面試者一般都是通過(guò)個(gè)人的感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷應(yīng)聘者是否符合條件，沒(méi)有統(tǒng)一的尺度去衡量，不同的面試者對(duì)同一應(yīng)聘者也就有不同的看法。因此，通過(guò)關(guān)鍵的“勝任力”要素設(shè)計(jì)面試問(wèn)題，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)評(píng)，看其是否具有符合崗位要求的勝任力和以后的發(fā)展?jié)摿Α?br> 　　 在員工進(jìn)入企業(yè)以后，可以透過(guò)其實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和培訓(xùn)，激發(fā)員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)和潛能，以加強(qiáng)其對(duì)未來(lái)崗位的適應(yīng)能力和發(fā)展能力，未來(lái)的市場(chǎng)需要的是高績(jī)效勝任力人員。員工的實(shí)際能力通過(guò)績(jī)效考核來(lái)體現(xiàn)，根據(jù)勝任力模型要素所要求與員工所具備的實(shí)際能力進(jìn)行對(duì)比，兩者之間存在的差距即需要培訓(xùn)的內(nèi)容，分析勝任力差距，然后制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。
　　 二、全方位落實(shí)企業(yè)核心價(jià)值觀
　　 為牢固樹(shù)立公司的“價(jià)值文化和兩個(gè)夢(mèng)”的核心價(jià)值觀，需要公司全員真正意識(shí)到變革的重要性和緊迫感。在日常的工作中，員工的思想和行為要符合價(jià)值觀的要求。核心價(jià)值觀的鞏固，需要從領(lǐng)導(dǎo)層到管理者乃至員工上下一心長(zhǎng)期的努力，核心價(jià)值觀是企業(yè)長(zhǎng)年累月所形成的一種軟實(shí)力，在重塑核心價(jià)值觀的過(guò)程中，首先要葆有“心存感謝”的意識(shí)。企業(yè)發(fā)展從靠一個(gè)人到靠團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)是我的到我屬于企業(yè)，這是企業(yè)發(fā)展階段的客觀要求，先有這種觀念的轉(zhuǎn)變，才能體會(huì)到員工團(tuán)隊(duì)之于企業(yè)發(fā)展的重要性，才能認(rèn)識(shí)到員工的重要性和貢獻(xiàn)。其次，對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀培訓(xùn)，讓員工意識(shí)到改革的緊迫感。確定企業(yè)核心價(jià)值觀之后，就要對(duì)全體員工價(jià)值觀進(jìn)行培訓(xùn)。要讓企業(yè)管理者和員工都具有行動(dòng)上的緊迫感，必須立馬著手進(jìn)行改革，思維方式要做出改變，只要這樣才能建立共同的危機(jī)感，上下一心推動(dòng)變革。第三，運(yùn)用績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)工具鞏固企業(yè)核心價(jià)值觀。運(yùn)用績(jī)效考核和薪酬體系直接來(lái)強(qiáng)化員工的行為，是鞏固價(jià)值觀最有效的工具之一。通過(guò)這些關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。如將核心價(jià)值觀之一“和諧共贏”列入考核，用客戶(hù)的滿(mǎn)意度作為其考核指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行考核。根據(jù)員工績(jī)效考核的最終結(jié)果劃分不同的等級(jí)，而這些績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)將與員工的晉升、降級(jí)、淘汰直接掛鉤，而績(jī)效工資是員工薪酬的一部分，將直接影響員工的總體薪酬水平。
　　 三、設(shè)立有利的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)流程化運(yùn)營(yíng)
　　 組織結(jié)構(gòu)是指組織框架，它決定了企業(yè)人員的職權(quán)分配、資源流動(dòng)方式和信息流通方式。一是明確部門(mén)及崗位權(quán)責(zé)――使事事有人做。企業(yè)工作是由眾多員工來(lái)完成的，每個(gè)部門(mén)都承擔(dān)相應(yīng)的職能，每一名員工所對(duì)應(yīng)的工作單元就是崗位，如果部門(mén)或崗位職責(zé)、權(quán)限定義不清晰，將會(huì)出現(xiàn)工作重疊區(qū)或空白區(qū)，分散員工的精力，增加部門(mén)之間溝通成本，降低組織效率。只有明確規(guī)定了部門(mén)及崗位的權(quán)限和責(zé)任，使部門(mén)及崗位的權(quán)責(zé)相匹配，將責(zé)任和目標(biāo)落實(shí)下來(lái)，才能保證事事有人管，人人都管事。確定職責(zé)、權(quán)限的依據(jù)是部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，它要體現(xiàn)部門(mén)及員工的工作權(quán)限、工作任務(wù)、任職條件和崗位特征四大要素。在確定了各個(gè)部門(mén)及崗位的說(shuō)明書(shū)之后，相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限就清楚了，每個(gè)環(huán)節(jié)工作的完成就能得到保證。二是建立工作流程――用好的方法做事。明確了員工的職責(zé)、權(quán)限之后，就要幫助員工解決怎么干的問(wèn)題。企業(yè)已經(jīng)積累了許多行業(yè)內(nèi)的寶貴經(jīng)驗(yàn)和做法，但這些僅停留在一些老員工的意識(shí)里，一旦這些員工流失，這些經(jīng)驗(yàn)和做法同時(shí)也會(huì)被帶走，新來(lái)的員工就只有自己摸索著去干，這樣不但保證不了工作效果，而且效率較低。因此，公司亟待將優(yōu)秀員工的一些經(jīng)驗(yàn)做法等隱性知識(shí)顯化出來(lái)，作為每一個(gè)流程環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，減少員工的摸索和走彎路的成本，提高整個(gè)組織的運(yùn)行效率。三是強(qiáng)化信息化支持――在正確的時(shí)間做事。管理工作的成敗，取決于是否能做出有效的決策，而決策的正確與否則取決于信息的質(zhì)量。高質(zhì)量信息的特點(diǎn)快速、準(zhǔn)確、便捷。信息化建設(shè)就是支持經(jīng)營(yíng)管理決策的，它能有效地幫助信息的使用者做出判斷，即告訴人們什么時(shí)候可以做決策，不同的人員根據(jù)相應(yīng)的權(quán)限從信息系統(tǒng)中獲取有用的信息。

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