淺論基于全員崗位履職的文化落地觀

淺論基于全員崗位履職的文化落地觀

黨建鋒

　　 在企業(yè)文化建設中，最常見也是最苦惱的問題莫過于苦心提煉的核心文化理念無法落地踐行，文化建設形成兩張皮，口號喊得震天響，文化硬件要素齊全，但文化軟實力卻遲遲無法改善，無法讓企業(yè)組織在文化建設中得到看得見的成效。其實，只要抓住全員崗位履職這個核心，文化落地的問題自然迎刃而解。

全員崗位履職是文化落地的重要抓手

　　 根據(jù)“大家建設企業(yè)文化、建設大家的文化”的文化建設原則，無論怎樣科學完備的文化理念體系，其最終都必須落腳于員工崗位履職這個基本點。員工在崗位履職過程中表現(xiàn)出的作風、行為、觀念等既是對組織核心文化理念的踐行，更是在無形中動態(tài)塑造著組織文化生態(tài)。無論人們主觀意愿如何，任何時候組織文化都處于動態(tài)演進、不斷更新變化的時空狀態(tài)之中。員工在崗位履職中盡責擔當、良性溝通、團結協(xié)作、創(chuàng)造價值、持續(xù)改進、追求卓越，不懈怠不推諉，就是在踐行組織文化理念，同時在用行動豐富和發(fā)展企業(yè)組織的文化正能量；相反員工在崗位履職中消極憤懣、牢騷滿腹甚至逃避推諉自身應負的責任，這種行為出現(xiàn)本身就是對組織文化氛圍的嚴重破壞、對組織核心文化理念的褻瀆。
　　 企業(yè)組織唯有抓住員工崗位履職這個“牛鼻子”，才能有效促進文化落地踐行。員工崗位職責通常分為核心職責與協(xié)同職責，核心職責對應于員工的核心崗位職務、要應用到他的核心能力；比如一位質(zhì)量技術員，他的核心職責就包括利用各種科學有效的質(zhì)量分析工具進行產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量動態(tài)監(jiān)控，在出現(xiàn)質(zhì)量波動、批次質(zhì)量問題或者各種緊急質(zhì)量狀況時能夠熟練運用專業(yè)知識進行處理；而他的協(xié)同職責，則對應他的協(xié)同職務身份，要應用到他的通用能力，比如包括配合團隊完成預定質(zhì)量攻關項目、質(zhì)量KPI指標，為團隊同事、領導及客戶等有效提供他們需要的技術支持和反饋、幫助等，共同為提升企業(yè)組織的質(zhì)量管理成效和產(chǎn)品的質(zhì)量競爭力而不懈努力。如果他同時也是一名黨員，那么在日常工作中，還必須充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，帶動團隊同事一起拼搏奮進。
　　 核心職責是員工在企業(yè)組織的安身立命之本，核心職責履行好，組織團隊的職責分工才能清晰明確、人人各負其責、人人基于核心崗位職責履行創(chuàng)造價值、持續(xù)改進、追求卓越，才能為企業(yè)組織在搏擊市場風浪中奠定堅實人才支撐、提供價值保障；才能使組織全員在實際工作挑戰(zhàn)中不斷接受錘煉、形成直面挑戰(zhàn)、實干圖強的優(yōu)秀文化基因。而光強調(diào)核心職責還不夠，如果企業(yè)組織過度關注核心職責，而忽視員工的協(xié)同職責（包括黨工團等其他職務身份職責），那么企業(yè)組織的廣大員工就會變成無數(shù)看似履職盡責的崗位碎片，但在各崗位之間、工序之間、班組之間、部門之間、事業(yè)部之間甚至企業(yè)組織與外部客戶之間，卻可能會因缺乏協(xié)同而無效發(fā)揮出最大組織成效；同時企業(yè)文化建設本身也因此可能無法融入黨工團，無法助力中心工作而發(fā)揮更大協(xié)同作用。核心職責是基礎、協(xié)同職責是保障，兩者相輔相成、相互促進。只有企業(yè)組織各崗位員工、各團隊既最大程度履行好核心職責，又能兼顧到協(xié)同職責，才能最大化發(fā)揮團隊戰(zhàn)斗力和組織成效；才能在協(xié)同各方力量中推進文化建設深入開展、早日落地生根、開花結果。

以績效目標計劃書督促員工崗位履職

　　 由于企業(yè)組織內(nèi)的員工教育背景、文化素養(yǎng)、職業(yè)技能、職務身份等參差不齊，光靠說教式的文化理念教育或靠員工的文化自覺來落實核心崗位職責與協(xié)同職責，顯然并不現(xiàn)實。文化落地最終還必須強調(diào)文化軟引領和制度硬考核相結合，內(nèi)部自發(fā)動力與外部強制驅(qū)力“雙輪驅(qū)動”才能起到較為理想的效果。如果說員工對企業(yè)組織宣貫的核心文化理念從認知、認同到發(fā)自內(nèi)心地立足崗位主動踐行，算是文化軟引領和內(nèi)部驅(qū)力的話，那么基于績效目標計劃書的崗位履職就是企業(yè)組織貫徹的制度硬考核與外部強制驅(qū)力。
　　 科學系統(tǒng)、扎實推進的績效目標計劃書既是企業(yè)組織各級管理者進行日常動態(tài)管理的有力抓手，也是引導員工正確、充分進行崗位履職的科學工具。績效目標計劃書制定階段往往需要各級管理者與團隊員工進行良好充分的績效溝通，就團隊各員工的核心崗位職責、協(xié)同崗位職責及階段、年度崗位履職目標達成一致意見，同時就支撐員工成功進行崗位履職的核心能力、通用能力等提出改進、提升意見與方向。
　　 一份成功制定的績效目標計劃書就為員工的月度、季度、年度崗位履職提供了方向與目標，同時為員工的專業(yè)能力（包括核心能力與通用能力）提升提供了外部考核驅(qū)力。由此員工就會在績效目標計劃書指導下不斷提升專業(yè)能力、改進完善工作方式方法，持續(xù)履行崗位核心職責與協(xié)同職責，達成階段及年度績效考核目標。

以組織能力建設深化員工崗位履職

　　 在績效目標計劃書外部強制驅(qū)力下，再加上企業(yè)核心文化理念的持續(xù)宣貫、文化氛圍的持續(xù)營造，有利于大部分員工形成崗位履職的初步的文化自覺。但可能仍有少數(shù)員工會鉆組織管理漏洞和績效考核漏洞，如果對此置之不理，那么少數(shù)員工的搭組織發(fā)展便車、渾噩混日子的行為就可能成為荼毒企業(yè)核心文化土壤的“壞種子”，使組織文化建設徘徊不前，使真正崗位履職的員工感覺組織文化和制度考核缺乏公平公正的可信度和公信力。
　　 因此企業(yè)組織在大力推進文化理念宣貫和績效考核“雙輪驅(qū)動、軟硬結合”基礎上，還必須通過“員工能力、員工思維、員工治理”的組織能力建設，使組織全員養(yǎng)成堅決維護企業(yè)核心文化純潔性、立足崗位充分踐行文化理念的高度文化自覺；持續(xù)把全員崗位充分履職的文化自覺升華為傳承發(fā)展、動態(tài)強化的組織集體人格，形成組織正強化的文化場域和強文化基因，讓那些偷懶懈怠、無所作為、企圖搭組織發(fā)展便車的少數(shù)員工失去在企業(yè)生存的文化土壤。正如美國管理學家吉姆?柯林斯在《基業(yè)長青》一書中揭示的高瞻遠矚公司在進行企業(yè)文化管理方面的成功經(jīng)驗――那就是推行教派般強硬和具有強大影響力、凝聚力的企業(yè)文化價值觀，讓這股文化激流時刻不息地成為員工個體的工作行為指南及員工之間相互認同、相互支持配合的最佳黏合劑。

貫徹以員工崗位充分履職、價值目標貢獻為衡量標準的文化落地觀

　　 華為總裁任正非深刻指出，“企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種功利文化?！蔽覀冊谄髽I(yè)文化建設中，任何時候都必須堅決貫徹以員工崗位充分履職、價值目標貢獻為衡量標準的文化落地觀；同時組織文化建設必須具備價值導向、問題導向和結果導向。要時刻捫心自問，我們的文化建設是否能夠督促員工立足崗位充分履職、貢獻價值，是否能激發(fā)組織各團隊發(fā)揮更大協(xié)同成效、提升組織整體價值創(chuàng)造能力和市場競爭力；我們的文化建設是否能夠?qū)Ｗ⒔鉀Q員工崗位履職過程中出現(xiàn)的各種文化導向性、制度導向性問題，最大化鏟除阻礙員工充分崗位履職的“推諉扯皮、搭組織發(fā)展便車”等不良文化土壤和績效考核不公、執(zhí)行不到位等制度文化缺陷；我們的文化建設是否能夠堅持結果導向，始終以“充分融入黨工團、助力中心工作、助推崗位履職、達成價值目標”這個功利結果來衡量文化建設成效。
　　 企業(yè)文化建設是務虛，但崗位履職是務實；文化建設成效無法直接衡量，但崗位價值目標是否完成則一目了然?；摓閷?、以實踐虛，唯有企業(yè)組織大力踐行基于全員崗位履職的文化落地觀，堅持文化建設的價值導向、問題導向和結果導向；影響、激發(fā)和鼓勵全員立足崗位充分履行核心職責與協(xié)同職責，立足崗位提升核心能力與通用能力，立足崗位創(chuàng)造價值、持續(xù)改進、追求卓越；并把這股文化自覺和文化正能量持續(xù)轉(zhuǎn)化為擁有強大團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力的組織能力，升華為傳承發(fā)展、動態(tài)強化的組織集體人格，如此企業(yè)組織才能在搏擊市場風浪中揚帆遠航、獲得科學可持續(xù)發(fā)展的源源不斷的內(nèi)生動力與文化泉源。

主要參考文獻
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